Le metafore più diffuse per parlare di un’organizzazione sono due: La macchina e L’organismo. Pensare la prima significa privilegiare concetti come l’efficienza, i costi, la prevedibilità, la gerarchia, il rendimento. Pensare la seconda vuol dire avere il focus su adattabilità, resilienza, evoluzione, comunicazione, interfaccia con il contesto di riferimento, interconnessione.
Nel primo caso l’intelligenza è imposta dall’alto ed è esterna, nel secondo caso è distribuita, diffusa e imbricata nell’organizzazione e nella sua nicchia ecologica. Quindi è sistemica.

Come dice lo psicologo Howard Gardner ci sono diversi tipi di intelligenza: oltre alle capacità logico-linguistiche esistono quelle artistiche, relazionali, emotive, motorie, musicali… tutte queste intelligenze hanno però una struttura comune, e cioè la capacità di riconoscere, modificare, utilizzare e creare schemi (pattern) sempre più complessi. L’intelligenza sistemica rappresenta un salto concettuale  in quanto il punto di riferimento di questa capacità è “dislocato” : dal soggetto che elabora al contesto di cui esso è parte attiva. Perciò l’intelligenza sistemica (in inglese: Systems Intelligence) ha due definizioni: una che riguarda l’azione individuale (intelligenza per il sistema), l’altra il sistema in azione (intelligenza del sistema).

1. La competenza di riconoscere, modificare, creare e utilizzare   schemi sempre più complessi riferiti alle interazioni tra gli elementi che compongono il sistema considerato.

2.Una rete di conoscenza /apprendimento che collega processi interni ed esterni in una visione unificata di sviluppo.   

In tal modo quelli che prima erano visti come fattori esterni diventano invece parti costitutive, con le loro relazioni, del proprio ambito di interazione. Il dualismo interno/esterno scompare:  in questa nuova ottica non vince chi agisce con la logica della supremazia, ma chi interagisce in modo flessibile e dinamico con le regole non lineari che governano il sistema. Se l’intelligenza normale si basa sul controllo, l’intelligenza sistemica cerca l’armonizzazione. Perciò la leadership di un sistema non si configura più in una cornice di comando, ma di adattamento consapevole e valorizzazione, dove i vincoli diventano anche opportunità e occasioni di rilancio continuo.  Cioè di innovazione.

Intelligenza Sistemica e risorse competitive

Un’azienda /Sistema Intelligente è in grado di produrre strategie efficaci per coinvolgere tutti gli stakeholders come propulsori per lo sviluppo innovativo.  Ciò implica da un lato una dirigenza dotata di un’etica ad ampio raggio, che ha chiaro il senso generale di ciò che sta facendo, e che pone nella mission dell’azienda il “core” della generazione del valore; dall’altro  un tipo di management ricco di qualità come flessibilità, creatività, consapevolezza, empatia, responsabilità.  E soprattutto passione, per poter mettere in campo tutta l’energia necessaria a un’impresa a suo agio nel cambiamento continuo. Hamel ricorda che le capacità umane applicate al lavoro seguono una gerarchia:

• obbedienza
• diligenza
• competenza
• iniziativa
• creatività
• passione

Il salario può forse garantire i primi tre livelli, ma nello scenario attuale sono gli ultimi tre livelli che diventano risorse strategiche per competere.  Un’organizzazione SI possiede i drive per attivarli: mission, etica, valorizzazione dell’individuo, appartenenza.

Nel contesto sociale e di mercato in cui opera, l’azienda SI crea legittimazione e rilevanza sociale, accresce il valore del brand e compliance degli stakeholders.

Al suo interno favorisce il clima, l’armonizzazione, la proattività, la condivisione della mission, lo sviluppo di conoscenza, creatività e innovazione.

I risultati più generali sono l’aumento rilevante della competitività e dell’accoppiamento col mercato, la velocizzazione dei processi,  la crescita dell’efficacia innovativa.

Come costruire un’organizzazione SI?

Assieme ad altri consulenti, economisti, imprenditori e docenti, Gary Hamel ha costituito una community di pensiero autonominatasi “La banda dei rinnegati “ di Half Moon Bay, dal luogo dove si sono riuniti per discutere e confrontare le idee rispettive. Da questo evento, organizzato da Management Lab con l’appoggio Mc Kinsey & C., sono scaturite molte idee per riconfigurare sia i presupposti stessi che l’operatività del modo di fare impresa.  Tutti questi contributi strategici, definiti “Missioni Spaziali”, sono stati raggruppati in sei aree tematiche che riguardano nell’ordine il riallineamento etico, la liberazione delle capacità, la promozione del rinnovamento, la ricerca dell’armonizzazione, l’empowerment del pensiero.

Senza entrare nel dettaglio, già dai titoli appare chiara la radicale diversità rispetto al paradigma di pensiero organizzativo oggi più diffuso.  Una diversità che appare ancora più dettagliata se si considerano i sette principi-guida generali che Hamel propone:

• Decentralizzare ovunque sia possibile
• Enfatizzare la community e non la gerarchia
• Garantire la trasparenza nei processi decisionali
• Responsabilizzare il leader nei confronti dei collaboratori
• Allineare le ricompense al contributo fornito, anziché al potere e alla posizione
• Sostituire la valutazione dei colleghi a quella dei capi
• Ampliare costantemente l’ambito dell’autodeterminazione (cultura della delega diffusa)

In conclusione si può evidenziare quello che a prima vista si delinea come un paradosso, e cioè che una riprogettazione radicale dell’impresa verso il basso non può partire dal basso, ma anzi mette in rilievo il ruolo di primo piano della dirigenza. E’ il top management che deve essere in grado di abbracciare e applicare una filosofia organizzativa che rappresenta una decisa discontinuità col passato, nella consapevolezza di avere di fronte a sé una posta in gioco davvero alta.