Nato agli inizi del nuovo millennio, l’approccio Agile è solo agli inizi dello sviluppo delle sue potenzialità per strutturare le organizzazioni secondo modalità più rispondenti all’attuale scenario competitivo. Scopriamolo.

La gestione dei progetti è sempre stata una delle attività su cui l’uomo si è concentrato e dedicato. Quello che è cambiato nel tempo è il concetto di progetto e la complessità raggiungibile. Per fare un esempio, alla Base NASA di Cape Canaveral c’è la sala di controllo per il lancio dell’Apollo 8, avvenuto praticamente cinquant’anni fa, il 21/12/68. Per dare l’idea di cosa succede in un lancio è stata creata una simulazione dove la miriade di monitor e spie, originali, disposti in altrettante postazioni, si attivano rispettando la tempistica di allora fino a sentire l’originale “edmission” e, questa volta, vedere il video del lancio. Ecco quello sicuramente è stato un progetto di una “certa” complessità.

Il Manifesto Agile

Negli anni i sistemi complessi sono diventati sempre più diffusi e le metodologie tradizionali hanno iniziato a mostrare la loro inadeguatezza nel governarli. In questo contesto, nel 2001 è nato nel mondo dello sviluppo del software il manifesto Agile, fondato su una rivoluzione nell’approccio ai progetti e ai sistemi. Ecco i suoi fondamenti.

I 4 valori

1. Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti

2. ll software funzionante più che la documentazione esaustiva

3. La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti

4. Rispondere al cambiamento più che seguire un piano

Il manifesto si conclude con la precisazione degli autori: “ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra, consideriamo più importanti le voci a sinistra”, che esprime il fatto che viene riconosciuto valore all’approccio tradizionale, ma non rigidamente e sicuramente non a discapito della soddisfazione del cliente e del successo del progetto.

Agile eredita due approcci organizzativi orientali

Lean, con i suoi principi MURI, MURA, MUDA (spreco, variabilità, sovraccarico):

• non sovraccaricare
• gestisci il flusso
• evita gli sprechi

Il Kaizen, o il miglioramento continuo

I principi Lean si preoccupano di mantenere i processi snelli, senza colli di bottiglia e con le sole cose necessarie. Ma queste indicazioni vanno bene anche per le funzionalità di un prodotto/servizio da sviluppare o nella gestione dei team e delle persone che non vanno sovraccaricate, che vanno lasciate libere di auto-organizzarsi e concentrarsi sulle attività invece che sugli adempimenti amministrativi. Il miglioramento continuo implementa cicli reiterati e brevi per poter adattare il prodotto/servizio ai feedback del cliente con rilasci frequenti.

Leggendo i valori ed i principi del manifesto colpisce la mancanza di regole precise e organiche, questo perché Agile non è una metodologia, ma un mindset da abbracciare. Ed è questo il suo fascino e la sua difficoltà. Essendo nato in ambito di sviluppo software il suo ingresso in azienda avviene applicandolo alla gestione di progetti di sviluppo abbinato a dei framework come per esempio SCRUM che ad Agile si ispira. Questa modalità crea uno scollamento con il contesto confinante con il progetto, che prosegue a parlare un’altra lingua e ad usare mindset tradizionali. La sfida a cui siamo posti davanti è mostrare alle aziende i vantaggi di un mindset Agile ed aiutarle nella transizione verso di esso per non fare sentire i team come prigionieri su isole nell’oceano. E questo è uno dei possibili nuovi ambiti di sviluppo del Counseling Organizzativo Sistemico. Continua…